Change Management in ECM Projekten – Teil III

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Im zweiten Teil der Serie wurde die mögliche Prädisposition der Mitarbeiter für anstehende Veränderungen beleuchtet. Nun geht es im dritten und vorerst letzten Artikel um die Planung von Maßnahmen auf der Grundlage der bisherigen Erkenntnisse. Es gilt, den richtigen Zeitpunkt zu finden, geeignete Partner einzubinden und durch geschickte Koordinierung größtmögliche Wirkung zu erzeugen.

Aller Anfang ist leicht

Dem Change Management wird häufig ein ganz unterschiedlicher Stellenwert zugestanden. Aus unserer Sicht gibt es aber kaum Gründe, sich gegen die Ideen des Veränderungsmanagements zu verschließen. Im Gegenteil, es sind schon gute Konzepte und Strategien daran gescheitert, weil ein flankierendes Change Management gefehlt hat. Leider reift diese Erkenntnis häufig zu langsam und in der Regel wird erst Einsicht gezeigt, wenn es längst zu spät ist, um sinnvoll zu intervenieren.

Je eher das Veränderungsmanagement mit in die Projektplanung einfließt, desto besser!

Berücksichtigt man den Change-Gedanken von Anfang an, muss man nicht befürchten, dass für ein Projekt Nebenschauplätze mit unkontrolliertem Eigenleben entstehen. Stattdessen lässt sich schon mit wenigen und sogar recht einfachen Maßnahmen große Wirkung erzielen. Natürlich gilt es auch, langfristig zu planen, aber das bedeutet im Change Management nicht zwingend, monatelange Riesenaktionen auszubrüten. Vielmehr definiert man mittels eines Kommunikationskonzeptes und ausgewählter Einzelmaßnahmen die Werkzeuge und deren intendierte Wirkung auf die Mitarbeiter.

Führt man sich die organisatorischen Phasen eines IT-Projektes vor Augen, ergeben sich an den verschiedenen Abschnitten unterschiedliche Möglichkeiten, mal subtil und mal offen auf die Projektakzeptanz hinzuarbeiten.

Der frühe Vogel…

Ein nicht zu unterschätzender Hebel setzt beim eigenen Projektteam an. Dessen Aufgabe besteht unter anderem darin, die Kunden- und Herstellerperspektive zu kennen und beide über eine möglichst konsistente ‚Story‘ zusammenzubringen.

Zusätzlich zur erforderlichen Fachkompetenz und projektrelevanten Vorkenntnissen kann man bereits bei der Auswahl der Beteiligten berücksichtigen, mit welcher Grundeinstellung diese ins Projekt einsteigen. Langfristig hat es große Auswirkungen auf die Projektvermittlung, aus welchen Abteilungen die Teammitglieder kommen und welches Ansehen sie unter ihren Kolleginnen und Kollegen genießen. Die jeweiligen Konstellationen optimal zu gestalten ist in der Realität natürlich schwierig. Unabhängig davon lohnt es sich aber, das Team unter diesen Gesichtspunkten zu überprüfen und auf eine gemeinsame Stoßrichtung sowie geteilte Überzeugungen hinzuwirken.

Hat man für eine strategisch günstige Ausgangsposition gesorgt, fungieren die Teammitglieder als unterstützende Kommunikationskanäle in die einzelnen Unternehmensbereiche. Das vereinfacht den Fluss von Informationen und ermöglicht Feedback in beide Richtungen. Damit verfügt das Projektteam über eine unkomplizierte Möglichkeit, um Stimmungslagen und Resonanzen zu sondieren, während die Mitarbeiter über den persönlicheren Bezug näher an das Projektgeschehen herangezogen werden.

Steigt man ins Projekt ein, werden in der Evaluationsphase zunächst fachliche und technische Anforderungen bestimmt. In diesem Rahmen nimmt man über einige gezielte Fragen auf, wie es um die Veränderungsbereitschaft bestellt ist. Hier kommt es wieder darauf an, wen man befragt. Handelt es sich um spezielle Nutzer oder einen weitgefassten Anwenderkreis, werden alle Mitarbeiter oder nur gezielt ausgewählte Fach- bzw. Tätigkeitsbereiche angesprochen? Je nach Vorgehen erhält man so einen unterschiedlichen Zugang zu den Anwendern der künftigen Lösung und muss sich sowohl bei der Fragestellung, als auch der Interpretation der Ergebnisse entsprechend darauf einstellen. Die Bedeutung hinsichtlich des Change Managements ergibt sich aus der Botschaft, dass die individuelle Einschätzung der Mitarbeiter nicht einfach übergangen wird, sondern für die erfolgreiche Entwicklung der neuen Prozesse sehr wichtig ist. Aufmerksamen Teilnehmern wird über die Fragestellung selbst zudem ein Einblick in die Herangehensweise und den Detailgrad der Neukonzeption ermöglicht.

Anhand des persönlichen Bezugs und der Befragung von Anwendern versetzt sich das Projektteam in die Lage, bereits in einem frühen Stadium ein klares Stimmungsbild zu erhalten. Anhand dessen plant es erste Vorkehrung gegen negative Effekte, aber auch die Bekräftigung positiver Einstellungen. Wird man mit einer stark vorbelasteten Unternehmenssituation konfrontiert, z. B. weil ähnliche IT-Projekte schlecht gelaufen oder sogar gescheitert sind, gewinnen vorweggreifende Maßnahmen massiv an Bedeutung.

In der Phase der Hersteller- beziehungsweise Lösungsauswahl gibt es ebenfalls die Möglichkeit, das Projekt stärker in den Köpfen zu verankern. Ähnlich wie im Projektteam besteht die Möglichkeit, die involvierten Personen entsprechend ihrer Position und Einstellung zu selektieren. Das Ziel ist an dieser Stelle, den Beteiligten einerseits zu vermitteln, dass sie hier die Chance haben, aktiv an der Ausgestaltung der künftigen Lösung mitzuarbeiten. Und ihnen andererseits deutlich zu machen, dass sie nun eine verantwortungsvolle Position innehaben. Das bestärkt die individuelle Motivation und bietet die Chance, den Zugang zu den eigentlichen Anwendern auszubauen.

Nutzt man diese, um bestimmte Mitarbeiter an das Thema heranzuführen, ergibt sich die Chance ein unmittelbares Verständnis zu erzeugen. Zudem birgt der persönliche Kontakt die Chance, aktiv und passiv die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern auszudrücken.

Mit Volldampf voraus

Erreicht das IT-Projekt den Zeitpunkt, ab dem die technische Implementierung der ausgewählten Lösung vorgenommen wird, beginnt auch für das Change Management ein neuer Abschnitt, in dem deutlich aktiver vorzugehen ist. Selbst wenn sich die Gesamtsituation zuvor als komplikationsarm erwiesen hat, können in dieser Phase sehr vielfältige Arten von Akzeptanz- und Verständnisproblemen auftreten. Zwar wird das neue System noch nicht produktiv gesetzt, aber durch die schrittweise Umsetzung sind jetzt mehr Mitarbeiter direkt betroffen und das Projekt wird dadurch bewusster wahrgenommen.

Je konkreter die vorhergehenden Entscheidungen und Überlegungen waren, umso einfacher wird es, weitere Maßnahmen daran anzuhängen. Wie bereits im ersten Artikel der Serie erwähnt, gibt es keine universelle Lösung, denn was in einem Umfeld sehr gut funktioniert, erntet anderswo nur Ablehnung. Je nach Firmenkultur und Persönlichkeiten müssen ganz unterschiedlich ausgestaltete Aktivitäten in Betracht gezogen werden. Sich mit dem Unternehmen, seiner Entwicklung und Ereignissen der (jüngeren) Vergangenheit auseinander zu setzen, ist sehr produktiv und bewahrt davor, sich unversehens in einem Minenfeld wiederzufinden.

Einige Maßnahmen, die sich aus unserer Erfahrung sehr gut bewährt haben, sind:

  • Projektlogos, korrespondierende Symbole und Akronyme
  • Projekthomepage beziehungsweise Blog/Newsletter (digital)
  • „Wandzeitung“/Aushänge (analog)
  • Tage der offenen Tür
  • Sonstige Informationsveranstaltungen (im Haus oder extern)
  • Videoansprachen und sonstige erklärende Videos
  • Persönliche Botschaften durch beliebte/geschätzte Kollegen
  • Zielgruppengerechte Schulungsmaßnahmen/Coaching

Diese Elemente sollen im Laufe des Vermittlungsprozesses immer in Bezug zueinanderstehen. Ihr Erfolg lebt von ihrer Eingängigkeit, Wiederholung und authentischem Erleben. Das bedeutet, dass zum Beispiel Projektlogos und Projektnamen unter dem Gesichtspunkt des Wiedererkennungswertes entworfen werden. Besteht organisationsintern eine bestimmte Tendenz bei der Namensvergabe, sollte auch das Projekt daran anschlussfähig sein.

Daran anschließend kann man damit beginnen, Namen und Logos im Arbeitsumfeld auftauchen zu lassen, statt das Projekt einfach nur über die firmeninterne Kommunikation zu erwähnen. Welchen Weg man letztlich wählt – entscheidend ist es, Interesse zu wecken und Aufmerksamkeit zu generieren. In der Folge baut man den Kontakt zur den Mitarbeitern weiter aus und versorgt diese kontinuierlich mit Informationen über Projektziele, -inhalte und -verlauf. Wenn der Punkt des Rollouts erreicht ist, soll der Kenntnisstand so weit angewachsen sein, dass die Neuerung nicht als etwas Fremdes und Unangenehmes empfunden wird.

Neben der Information und Transparenz ist es häufig auch möglich, aus dem Projekt heraus einzelne, anwenderspezifische Funktionen zu manifestieren, die durch ihre Funktion als gut und nützlich wahrgenommen werden. Diese können als ‚Teaser‘ für die neue Anwendung bereitgestellt werden, um sogenannten ‚quick-wins‘ zu erzeugen. Im Rahmen eines Projekts war es beispielsweise möglich, eine verbesserte Funktion zur Urlaubsbeantragung zur Verfügung zu stellen. Dieser einzelne Prozess wurde im Vergleich zur vorherigen Lösung einfacher und transparenter. Der Nutzen lag für die Anwender sofort auf der Hand, die Umsetzung war sinnvoll, sah anständig aus und funktionierte. Die positive Erfahrung aus dem direkten Erleben übertrug sich in der Folge auf die Wahrnehmung des gesamten Projekts.

In der Phase bevor die Lösung den Status ‚produktiv‘ erreicht, gilt es, die Mitarbeiter auch fachlich an die Neuerungen heranzuführen. Dafür werden Schulungen vorbereitet, wobei es eine enorme Bandbreite unterschiedlicher Arten und-methoden gibt, um die erforderlichen neuen Kenntnisse und Kompetenzen zu vermitteln. Hier laufen alle vorherigen Bemühungen zusammen, die darauf abzielten, die Veränderungsbereitschaft zu stärken. Von daher sollte das Schulungskonzept ebenfalls als ein Bestandteil des Change Management konzipiert werden, um sämtliche Bemühungen abzurunden.

Den richtigen Kurs halten

Alles in allem bleibt festzuhalten, dass entsprechend der in Teil 2 genannten Beharrungskräften bestimmte Erfolgsfaktoren erzeugt werden müssen. Vieles davon ist in der Theorie eine Sache der Selbstverständlichkeit, wird dann aber in der Praxis hinter andere Anforderungen im Projekt zurückgestellt. Entscheidend ist, dass sämtliche Mitarbeiter kontinuierlich einbezogen werden. Selbst wenn Teilprojekte nicht notwendigerweise für alle interessant sind, hat es positive Auswirkung, wenn Fortschritte und Teilerfolge unternehmensweit ihre Kreise ziehen.

Ob sich besagte Mitarbeiter dann im Lauf der Zeit tatsächlich von „Betroffenen zu Beteiligten“ wandeln, hängt davon ab, ob man das überhaupt erreichen will und wieviel man letztlich für die Einbindung der Mitarbeiter leistet. Entscheidet man sich für ein stärker partizipatives Vorgehen, sollte man dies entsprechend konsequent betreiben. Andernfalls präsentiert man ein loses Feld von einzelnen Maßnahmen, wodurch die erwünschte Überzeugungskraft nicht entstehen kann. Je konkreter das eigene Projekt vorgestellt wird, Ziele, Ablauf und Dauer offenlegt, Ansprechpartner sichtbar macht sowie ein Bewusstsein für Zusammenhänge schafft, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Botschaft auch empfangen wird.

Ehrlichkeit spielt hierbei eine besondere Rolle, da ein fairer und offener Umgang stark zu einer differenzierten Wahrnehmung beiträgt. Die klare Benennung von Konsequenzen im Falle des Projektscheiterns gehört übrigens genauso zum Repertoire, wie das Herausstreichen der positiven Effekte.

 

Wir könnten noch viel mehr zum Change Management schreiben und haarklein das Vorgehen von Pentadoc erklären. Aber letztlich haben Sie es in der Hand: Mit der entsprechenden Einstellung, Ihren vorhandenen Fähigkeiten und neu erworbenen Wissen helfen Sie allen Beteiligten die Veränderungen als Chance zu verstehen. Dabei wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

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